מנהיגות פיננסית בתחום האירוח: למה כדאי להשתמש בתחזית מתגלגלת - מאת דיוויד לונד

תחזיות מתגלגלות אינן דבר חדש, אך אני חייב לציין שרוב המלונות לא משתמשים בהן, והם באמת צריכים להשתמש בהן. זהו כלי שימושי להפליא ששווה את משקלו בזהב. עם זאת, הוא לא שוקל הרבה, אך ברגע שמתחילים להשתמש בו, זהו כלי הכרחי שחייב להיות לכם בכל חודש, והשפעתו וחשיבותו בדרך כלל צוברות משקל ומומנטום בחודשים האחרונים של השנה. כמו העלילה בספר תעלומה טוב, הוא יכול לקבל תפנית פתאומית ולהביא לסוף בלתי צפוי.

כדי להתחיל, עלינו להגדיר כיצד אנו מייצרים תחזית מתגלגלת ולציין את שיטות העבודה המומלצות סביב יצירתה. לאחר מכן, אנו רוצים להבין כיצד אנו מתקשרים את ממצאיה ולבסוף אנו רוצים לראות כיצד נוכל להשתמש בה כדי לשנות כיוון פיננסי, מה שיאפשר לנו שוב הזדמנות ליצור את המספרים שלנו.

בהתחלה צריך להיות תקציב. בלי תקציב, לא נוכל לקבל תחזית מתגלגלת. תקציב מלון מפורט ל-12 חודשים שנערך על ידי מנהלי המחלקות, מאוחד על ידי המנהל הפיננסי ומאושר על ידי המותג והבעלים. זה בהחלט נשמע פשוט וקל מספיק, אבל זה רחוק מלהיות קל. קראו בלוג בסרגל הצד על למה לוקח כל כך "הרבה זמן" ליצור את התקציב כאן.

ברגע שאושר התקציב, הוא ננעל לצמיתות ולא יתאפשרו בו שינויים נוספים. הוא נשאר אותו הדבר לנצח, כמעט כמו ממותה צמרירית מתקופת קרח נשכחת מזמן, הוא לעולם לא ישתנה. זה התפקיד שממלאת התחזית המתגלגלת. ברגע שנתחיל בשנה החדשה או בסוף דצמבר, תלוי בלוח הזמנים של המותג שלכם, אתם הולכים לחזות את ינואר, פברואר ומרץ.

הבסיס לתחזית ל-30, 60 ו-90 יום הוא בוודאות התקציב, אבל עכשיו אנחנו רואים את הנוף שלפנינו בצורה הרבה יותר ברורה מאשר כשכתבנו את התקציב, נניח, באוגוסט/ספטמבר. עכשיו אנחנו רואים את החדרים בספרים, את הקצב, את הקבוצות, והמשימה שלפנינו היא לחזות כל חודש בצורה הטובה ביותר שאנחנו יכולים, תוך שמירה על התקציב כהשוואה. אנחנו גם משווים את עצמנו לאותם חודשים בשנה שעברה כהשוואה משמעותית.

הנה דוגמה לאופן שבו אנו משתמשים בתחזית מתגלגלת. נניח שתכננו REVPAR בינואר של 150 דולר, פברואר 140 דולר ומרץ 165 דולר. התחזית האחרונה מראה שאנחנו מתקרבים במידה מסוימת אך מפגרים. REVPAR בינואר של 130 דולר, פברואר 125 דולר ומרץ 170 דולר. שילוב של דברים בהשוואה לתקציב, אבל ברור שאנחנו מפגרים בקצב ותמונת ההכנסות אינה טובה. אז מה אנחנו עושים עכשיו?

עכשיו אנחנו משנים את הכיוון והמשחק עובר מהכנסות למפלגה הרפובליקנית. מה אנחנו יכולים לעשות כדי למתן כל אובדן רווח ברבעון הראשון בהתחשב בירידה הצפויה בהכנסות בהשוואה לתקציב? מה אנחנו יכולים לדחות, לעכב, לצמצם, לבטל בפעילות שלנו בכל הנוגע לשכר ולהוצאות ברבעון הראשון שיעזור לנו לצמצם את ההפסד מבלי להרוג את המטופל? החלק האחרון הוא קריטי. אנחנו צריכים לדעת בפירוט מה אנחנו יכולים להעיף מהספינה הטובעת בלי שהיא תתפוצץ לנו בפנים.

זוהי התמונה שאנחנו רוצים ליצור ולנהל. איך נוכל לשמור על הסדר נכון ככל האפשר בשורה התחתונה, גם כשהשורה העליונה לא מתממשת כפי שתכננו בתקציב? חודש אחר חודש אנחנו עוקבים ומתאימים את ההוצאות שלנו ככל האפשר. בתרחיש הזה, אנחנו רק רוצים לצאת מהרבעון הראשון כשרוב העור שלנו עדיין מחובר. זוהי התחזית המתגלגלת בפעולה.

בכל חודש עדכנו את תמונת 30, 60 ו-90 הימים הבאים, ובמקביל, ממלאים מחדש את "החודשים בפועל", כך שיש לנו תצוגה הולכת וגדלה אל עבר המטרה הסופית - תקציב המפלגה הרפובליקנית לסוף השנה.

בואו נשתמש בתחזית אפריל כדוגמה הבאה שלנו. כעת יש לנו את הנתונים בפועל עבור ינואר, פברואר ומרץ! אני רואה כעת את המספרים מתחילת השנה (YTD) נכון למרץ ואנחנו בפיגור בהכנסות ובנתונים הרפובליקניים ביחס לתקציב, בנוסף לתחזית האחרונה לשלושת החודשים הבאים ולבסוף למספרים המתוקצבים לששת החודשים האחרונים. כל אותו הזמן אני שומר עין על הפרס - סוף השנה. התחזית לאפריל ומאי חזקה אבל יוני חלש, והקיץ עדיין רחוק מדי מכדי להתרגש יותר מדי. אני לוקח את המספרים החזויים האחרונים שלי לאפריל ומאי, ואני רואה היכן אני יכול לפצות על חלק מהחולשה של הרבעון הראשון. יש לי גם דגש עצום על יוני, מה אנחנו יכולים לסגור ומה הגודל הנכון כדי שנוכל לעבור את המחצית הראשונה של השנה עם או קרוב מאוד לתקציב הרפובליקני.

בכל חודש אנו מממשים חודש נוסף וכותבים את התחזית שלנו. זהו התהליך שאנו עוקבים אחריו לאורך כל השנה.

בואו נשתמש בתחזית ספטמבר כדוגמה הבאה שלנו. כעת יש לי את תוצאות אוגוסט מתחילת השנה והתמונה לספטמבר יציבה, אבל אוקטובר ובמיוחד נובמבר מפגרים הרבה מאחור, במיוחד מבחינת קצב הקבוצות. כאן אני רוצה לגייס את החיילים. היחס הרפובליקני שלנו לתקציב נכון ל-31 באוגוסט קרוב מאוד. אני לא רוצה להפסיד את המשחק הזה בארבעת החודשים האחרונים של השנה. אני עושה כל מאמץ עם צוותי המכירות וניהול ההכנסות שלי. אנחנו צריכים להכניס מבצעים מיוחדים לשוק כדי לפצות על תמונת הקבוצה החלשה. אנחנו צריכים לוודא שהמיקוד שלנו לטווח קצר מדויק. מה אנחנו יכולים לעשות כדי למקסם את ההכנסות ולמזער את ההוצאות?

זה לא מדע טילים, אבל זו הדרך בה אנו מנהלים את התקציב. אנו משתמשים בתחזית המתגלגלת כדי לשמור אותנו קרובים ככל האפשר לתקציב הרפובליקני של סוף השנה. כשהיינו בפיגור הכפלנו את המאמץ בניהול הוצאות ורעיונות להכנסות. כשהיינו בקצה הגבול התמקדנו במקסום הזרימה.

בכל חודש, עד לתחזית דצמבר, אנחנו מבצעים את אותו ריקוד עם התחזית המתגלגלת והתקציב שלנו. כך אנחנו מנהלים ביעילות. ואגב, אנחנו אף פעם לא מוותרים. כמה חודשים רעים בהחלט אומרים שצפוי לנו חודש נהדר. תמיד אמרתי, "ניהול התקציב זה כמו לשחק בייסבול".

חפשו מאמר קרוב שכותרתו "עשן ומראות" על איך להמעיט בהבטחות ולספק תוצאות סוף שנה בצורה מוגזמת, ובו זמנית למלא את הארונות שלכם.

ב-Hotel Financial Coach אני עוזר למנהלי מלונות ולצוותים שלהם באימון מנהיגות פיננסית, וובינרים וסדנאות. למידה ויישום של כישורי מנהיגות פיננסית נחוצים הם המסלול המהיר להצלחה רבה יותר בקריירה ולשגשוג אישי מוגבר. אני משפר משמעותית את התוצאות האישיות והצוותיות שלי עם תשואה מוכחת על ההשקעה.

התקשרו או כתבו עוד היום וקבעו שיחה ללא תשלום כיצד תוכלו ליצור צוות מנהיגות מעורב מבחינה כלכלית במלון שלכם.